На момент обращения в компании уже были:

— главный бухгалтер;

— финансовый директор;

— управленческая отчетность.

Однако бизнес продолжал работать в убыток, а руководство не понимало, почему при стабильных продажах финансовый результат ухудшается.

Мы провели комплексный финансовый аудит бизнеса:

— проанализировали финансовую модель;

— рассчитали точку безубыточности;

— пересчитали себестоимость услуг;

— проверили структуру продаж и рентабельность продуктов.

В ходе анализа обнаружили ключевую проблему:

компания неверно рассчитывала себестоимость часа работы специалистов.

Фактически некоторые услуги продавались дешевле их реальной себестоимости.

То есть чем больше компания продавала определённые продукты, тем больше увеличивался её убыток.

После анализа мы:

— пересчитали реальную себестоимость услуг;

— определили минимально допустимые цены продаж;

— показали руководству границы прибыльности;

— перестроили продуктовую линейку;

— внедрили дополнительный формат парных занятий между индивидуальными и групповыми программами;

— разработали новую финансовую модель компании;

— сформировали план выхода из убытка.

Результат:

Компания получила прозрачную систему ценообразования, перестала продавать услуги ниже себестоимости и по финансовой модели выходит из убытка в прогнозную прибыль более 1 млн рублей по итогам года.

Клиент — предприниматель с семью направлениями бизнеса.

Компания работала много лет, деньги поступали регулярно, обороты были хорошие.

Но на простой вопрос:

«Сколько вы зарабатываете?»

собственник не мог ответить точно.

На вопрос:

«Как вы понимаете, прибыльный был месяц или нет?»

он честно ответил:

«Если в конце месяца на карте остались деньги — значит прибыль былa».

Именно в этот момент стало понятно, что бизнес управляется скорее интуицией, чем цифрами.

Проблема была не в отсутствии денег.

Проблема была в отсутствии прозрачности.

Собственник не понимал:

— какое направление сколько зарабатывает;

— какие проекты прибыльны;

— какие проекты убыточны;

— куда уходит основное время команды и его самого.

Мы внедрили управленческий учет по каждому направлению бизнеса, а по отдельным проектам сделали еще более глубокую детализацию.

После анализа выяснилось неожиданное.

Из семи направлений:

— пять приносили прибыль;

— два работали в убыток.

Причем именно эти два направления были самыми сложными в управлении и забирали больше всего времени собственника.

После получения цифр собственник самостоятельно принял решение провести стратегическую оценку этих направлений.

Расчеты показали:

их можно вывести в ноль, но построить на них высокоприбыльный бизнес практически невозможно.

В результате было принято решение закрыть оба направления.

Именно после этого произошли два ключевых изменения.

Первое.

Собственник освободил огромное количество времени, которое раньше уходило на решение проблем в самых сложных проектах.

Появилось время на:

— семью;

— спорт;

— отдых;

— развитие перспективных направлений.

Второе.

Прибыль бизнеса выросла.

Потому что пять прибыльных направлений перестали финансировать два убыточных.

Результат:

Благодаря внедрению управленческого учета собственник начал работать меньше, принимать решения на основании цифр и зарабатывать больше.

Иногда рост бизнеса начинается не с запуска нового направления.

А с закрытия старого.

Клиент обратился с запросом провести ревизию бухгалтерии для собственника.

Не аудит для налоговой.

Не обязательное аудиторское заключение.

А именно внутреннюю проверку бизнеса глазами собственника:

— всё ли в порядке;

— есть ли налоговые риски;

— можно ли законно сократить налоговую нагрузку.

Во время проверки мы обнаружили сразу несколько серьёзных зон роста.

Первое.

По одному из направлений бизнеса на общей системе налогообложения отсутствовали первичные документы от поставщиков на сумму более 93 млн рублей.

Для собственника это означает простую вещь:

непринятые расходы —

это переплаченные налоги.

Поскольку каждый документ подтверждает расходы компании и влияет на расчёт НДС и налога на прибыль.

После выявления проблемы компания начала активную работу по восстановлению документов и включению расходов в учёт.

Второе.

Были выявлены технические ошибки в бухгалтерском учёте и настройках базы, которые искажали управленческую картину и требовали корректировки.

Третье.

По другому направлению бизнеса компания много лет работала на УСН «Доходы» 6%.

Исторически эта система была выбрана при открытии бизнеса и больше никогда не анализировалась.

При этом компания имела значительные расходы на материалы и выполнение работ.

После пересчёта налоговой нагрузки выяснилось:

если перейти на УСН «Доходы минус расходы», экономия составит около 16 млн рублей ежегодно.

Самое интересное, что пересчитать этот вариант можно было ещё несколько лет назад.

Но никто не задавал вопрос:

«А действующая система налогообложения до сих пор выгодна бизнесу?»

По итогам аудита клиент получил:

— план восстановления документов;

— исправление ошибок учёта;

— новую налоговую стратегию;

— переход на более выгодную систему налогообложения.

Результат:

Потенциальный финансовый эффект от внедрения рекомендаций составил более 30 млн рублей.

Иногда аудит нужен не для того, чтобы найти ошибки.

А для того, чтобы найти деньги, которые бизнес годами оставляет государству просто потому, что никто не пересчитывал цифры.